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Preismanagement ist kein Projekt: Weshalb es als eine dauerhafte Führungsaufgabe immer relevanter wird
In Unternehmen wird die Preisgestaltung punktuell behandelt, bei Produkteinführungen, in der Jahresplanung oder als Reaktion auf den Wettbewerb. Doch Preise sind kein statisches Ergebnis, sondern ein dynamischer Steuerungshebel. In einem volatilen Marktumfeld mit steigender Komplexität und hohem Margendruck genügt es nicht mehr, Preise aus Kosten plus Marge oder aus Erfahrungswerten abzuleiten.
Professionelles Preismanagement bedeutet, Preissetzung als kontinuierlichen, datenbasierten Prozess zu verstehen, der sich strategisch steuern und operativ verankern lässt. Wer Preise nicht aktiv managt, riskiert schleichende Wertvernichtung, ineffiziente Ressourcennutzung und strategische Fehlpositionierung.
Warum Preismanagement kein Projekt sein kann
In der Unternehmenspraxis werden Preise punktuell festgelegt – etwa bei Produkteinführungen, im Rahmen der Jahresplanung oder als kurzfristige Reaktion auf Marktentwicklungen. In solchen Momenten wird viel Aufwand betrieben: Marktanalysen, interne Kalkulationen, strategische Diskussionen. Danach allerdings verschwinden Preise häufig in Listen, Systemen und ERP-Strukturen und werden nur selten hinterfragt.
Diese Denkweise suggeriert, dass der „richtige Preis“ gefunden wurde und nun dauerhaft gültig sei. Doch das ist ein Irrtum. Preise wirken in einem dynamischen Umfeld: Marktverhältnisse verändern sich, Kostenstrukturen verschieben sich, Kundenerwartungen entwickeln sich weiter.
Ein Preis, der heute passt, kann morgen schon unpassend sein operativ wie strategisch. Deshalb gilt:
Preismanagement ist kein abgeschlossener Vorgang. Es ist ein permanenter Führungsprozess. Wer diesen nicht umsetzt, riskiert eine Insolvenz.
Grenzen traditioneller Ansätze
Zwei Preisfindungsmethoden dominieren in vielen Unternehmen:
Kosten-plus-Marge
Hier werden die internen Kosten als Basis genommen und mit einer gewünschten Gewinnmarge versehen.
Erfahrungsbasierte Preisbildung
Hier orientiert sich der Preis an historischen Werten, Branchenbenchmarks oder Wettbewerbern.
Beide Methoden blenden zentrale Steuerungsfaktoren aus:
- Zahlungsbereitschaft und Nachfrageverhalten
- Marktsegmente mit differenzierten Wertempfinden
- Strategische Positionierung im Preisgefüge
- Kapazitätsgrenzen und Fixkostendruck bei Mengensteigerungen
In der Folge werden entweder Potenziale verschenkt oder es entstehen Fehlanreize im Vertrieb und in der Produktionsauslastung. Wer ausschließlich auf Mengenoptimierung setzt, erzeugt Wachstum um den Preis sinkender Marge und steigender Belastung. Wer hingegen Preispotenziale erkennt und systematisch ausschöpft, kann profitabler wachsen – mit deutlich weniger Ressourceneinsatz.
Preismanagement als kontinuierlicher Prozess
Ein professionelles Preismanagement basiert auf einem strukturierten Kreislauf, der regelmäßig durchlaufen wird – unabhängig von aktuellen Produkten oder Kampagnen. Dieser Prozess umfasst mehrere Ebenen:
Analyse
- Nachfrageverhalten (z. B. Preiselastizität)
- Wettbewerbsstruktur
- Kostenentwicklung und Kapazitäten
- Kundensegmente und Zahlungsbereitschaf
Zieldefinition
- Wachstums- vs. Margenziele
- Segment- und Kanalstrategien
- Preispositionierung und Markenwirkung
Umsetzung und Steuerung
- Einführung differenzierter Preislogiken
- Schulung und Befähigung des Vertriebs
- Systemische Abbildung in ERP, CRM, Preislisten
Feedback und Anpassung
- Analyse realer Marktwirkung
- Teststrategien und A/B-Szenarien
- Reaktionen von Kunden, Vertrieb und Marktpartnern
Dieses Vorgehen schafft einen lernenden Prozess – statt statischer Festlegungen. Es ermöglicht, Preispolitik als aktives Steuerungsinstrument zu begreifen und auf neue Informationen schnell zu reagieren.
Pragmatischer Einstieg statt Big Bang
Die Einführung eines professionellen Preismanagements muss nicht disruptiv oder aufwändig sein. Im Gegenteil: Oft ist es sinnvoll, schrittweise vorzugehen. Das heißt:
- Kleine Pilotbereiche wählen (z. B. bestimmte Kunden, Regionen, Produkte)
- Preishypothesen definieren und testen (z. B. „Wie reagieren Kundengruppe A und B auf eine differenzierte Preisstruktur?“)
- Reale Daten erheben und analysieren (z. B. Absatz, Marge, Rückmeldungen)
- Schrittweise Optimierungen ableiten (z. B. Einführung von Staffelpreisen, Differenzierung nach Volumen oder Service-Level)
Ein solcher Einstieg erfordert kein komplettes Redesign der Preisstrategie, sondern schafft eine Datenbasis und ein Erfahrungswissen, auf dem langfristig aufgebaut werden kann.
Führung als Voraussetzung für professionelles Pricing
Preise berühren zentrale Unternehmensbereiche: Produkt, Vertrieb, Marketing, Einkauf, Finanzen. Deshalb kann Preismanagement nicht an eine Fachabteilung delegiert werden. Es ist eine Führungsaufgabe, die bereichsübergreifende Koordination, Klarheit und strategische Führung benötigt.
Das bedeutet konkret:
- Die Geschäftsführung definiert strategische Preisziele (z. B. Margeziel, Positionierung)
- Der Vertrieb wird in die Umsetzung und Rückmeldung eingebunden
- IT und Controlling liefern Struktur und Daten
- Marketing und Kommunikation flankieren die Preissetzung mit passenden Maßnahmen
Nur wenn die Führungsebene Pricing zur Priorität erklärt, kann daraus ein wirksames, profitables System entstehen.
Fazit: Preismanagement ist ein strategischer Hebel – kein Reflex
In dynamischen Märkten ist Preismanagement zu wichtig, um es dem Zufall zu überlassen. Es darf nicht als Reaktion auf Krisen, Wettbewerber oder Kostensteigerungen verstanden werden, sondern als kontinuierlicher Führungsprozess zur aktiven Steuerung von Profitabilität und Marktposition.
Wer Preismanagement systematisch verankert, arbeitet nicht reaktiver, sondern vorausschauender. Entscheidungen werden datenbasiert getroffen, Anpassungen lassen sich gezielt testen und Ergebnisse dauerhaft verbessern.
Nicht selten führt das dazu, dass Unternehmen bei gleichem Aufwand, höherer Marge und stabilem Marktauftritt wirtschaften, weil der Preis nicht mehr das Ergebnis ist, sondern ein bewusst eingesetzter Hebel.
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